Hoe word je een betere leider?

We werken samen met Dr. Gundu Rao - een leiderschapscoach die leidinggevenden bij Fortune 500-bedrijven zoals Honda, Microsoft, Cisco, Sony en Nestle opleidt tot betere leiders.

In deze aflevering praten we over 

  • Hoe u uw passie kunt identificeren en een werklijn kunt kiezen die u bezig houdt, aan 
  • Hoe leiderschap de afgelopen decennia is geëvolueerd, wat een goede leider vandaag maakt en hoe u dat kunt worden.

Lees het transcript

Intro: Voldoende tijd voor zelfontwikkeling is een belangrijk aspect. We zijn zelfs zo druk met autorijden dat we vergeten benzine te tanken en je weet wat er gebeurt, we zijn gestrand op de snelweg. Dus precies in ons midden van onze carrière lopen we vast. Ik ben Shiva en welkom bij A Job Well Done. Een podcast waarin we duiken in de reizen van succesvolle bedrijfsleiders om erachter te komen wat er nodig is om naar de top te stijgen Als je duidelijkheid ziet over het kiezen van de koerier die een promotie krijgt, een droombaan krijgt of gewoon de beste is in wat je doet. Dit is de podcast voor jou. Ik ontmoette Dr. Gundu Rao tijdens de Economic Times Young Leadership Workshop een paar weken geleden, zoals de meeste workshops. Ik dacht dat deze meer theoretisch dan praktisch zou zijn. En ik had eerlijk gezegd niet veel verwachtingen. Ik werd echter verrast door een aangename verrassing toen Dr. Gundu Rao op het podium kwam en zijn advies begon te geven over hoe je een betere leider kon worden en naar de top kon stijgen. praktisch is en gemakkelijk kan worden geïmplementeerd in ons drukke professionele leven wanneer hij geen professionals coacht om betere leiders te worden. Dr. Gundu Rao geeft workshops voor organisaties die hen in staat stellen om goed presterende teams op te bouwen met behoud van een cultuur die werknemers verrukt en behoudt. Hij werkte samen met onder meer Honda, Microsoft Cisco, Sony en andere Fortune 500-bedrijven. Hij heeft vier decennia ervaring in leiderschapsrollen. En hij is een schatkamer van inzichten over hoe wij allemaal beter kunnen worden in ons werk en een beter leven leiden. In deze aflevering gaan we het hebben over hoe u uw passie kunt identificeren en een werklijn kunt kiezen die u betrokken houdt bij hoe leiderschap de afgelopen decennia is geëvolueerd over wat een goede leider vandaag maakt en hoe u er een kunt worden als een bonus . We praten ook over conflicten op het werk hoe ze nodig zijn en hoe je ermee om kunt gaan.

Shiva: Dokter, welkom in de studio.

Dr.Gundu Rao: Dank je.

Shiva: Kun je jezelf voorstellen alsjeblieft?

Dr. Gundu Rao: Ik ben een organische chemicus die HR-professional is geworden Meer dan 40 jaar leiderschapservaring in verschillende industrieën op verschillende niveaus, en ik ben een enthousiaste student van leiderschap de effectiviteit van een organisatie het succes van een organisatie hangt alleen af ​​van de effectiviteit van een leider hoger het leiderschap succesvoller is de organisatie. Dus als ik mijn inzichten kan doorgeven aan anderen zodat ze betere leiders kunnen worden en rijkdom kunnen creëren voor hun organisatie. Ik zou het een geluk van mij beschouwen

Shiva: Heel erg bedankt daarvoor. Mr. Gundu Rao. Dokter uit mijn ervaring. Ik realiseerde me dat de reis naar de top om een ​​leider te worden meer lijkt op het lopen van een marathon dan op een sprint, weet je, het gaat om gepassioneerd zijn over je werk en het leveren van consistente resultaten gedurende tientallen jaren. Nu, hoe kan men hun passies identificeren en een werklijn kiezen die hen in staat zal stellen consistent over lange perioden te leveren en uiteindelijk te slagen

Dr. Gundu Rao: identificeer uw passie wat u het meest interesseert, in feite is er een concept genaamd flow dat soort dat rond 1990 ontstond of zo is het concept van flow niets anders dan wanneer u iets interessants voor u doet? U heeft meer kans op de hoogste productiviteit. De klanttevredenheid is het hoogst en de organisatietevredenheid is het hoogst. En je hebt de neiging je gevoel voor tijd en lichamelijke behoefte enigszins te verliezen. Dus dus als je in de flow-toestand komt. Alle belanghebbenden zijn tevreden. Maar de belangrijkste vraag is hoe en wanneer u in de stroomtoestand komt, is het hele concept dat wanneer u iets interessants doet, u waarschijnlijk in de stroomtoestand komt en wanneer men in de trage toestand komt, komen alle voordelen die ik noemde op. Dus realiseer me hoe ik in de flow-toestand kom, is het identificeren van iets dat voor mij interessant is, iets waar ik een passie voor heb en toen ik naar mijn eigen leven keek, realiseerde ik me dat tuinieren mijn passie was. Het is duidelijk dat als ik iets doe wat betreft tuinieren, er veel goede dingen met me gebeuren, maar het zal mijn rekeningen niet betalen. Dus besloot ik iets anders te doen, namelijk hoe kan ik in het rijk van mijn passie zijn en toch genoeg geld verdienen om mijn rekeningen te betalen. Toen bedacht ik een idee. Ik kan tuinieren niet meenemen naar mijn werkplek. Het beste was dat ik mezelf een vraag stelde. Waarom heb ik een passie voor tuinieren toen hem die vraag werd gesteld, was het antwoord heel duidelijk. Ik ben gepassioneerd door tuinieren omdat ik de planten voor me zie groeien, bloem, fruit. Dus de groei is het voedende aspect van de plant die me de high gaf. En daarom dacht ik oke. Ik kan tuinieren niet meenemen naar mijn werkplek. Kan ik de Y van mijn passie, het verzorgende deel op de werkplek, meenemen en dan realiseerde ik me snel. Ja dat kan, want ik ben gepassioneerd door training, ik ben gepassioneerd door lesgeven. Dus realiseerde ik me dat ik de Y van mijn passie naar mijn werk kon brengen, wat me genoeg betaalde om mijn rekeningen te betalen. Dus koppelde ik mijn passie aan mijn werkplek. En onthoud wat ik zei, als iemand eenmaal passie nastreeft, zal de productiviteit de hoogste tevredenheid zijn, de hoogste zal iedereen om je heen gelukkig zijn

Shiva: Iedereen is nu zo in de war over wat ze willen doen en wat hen gelukkiger maakt en waar ze uiteindelijk obs op nemen, geeft hen niet echt de voldoening

Dr. Gundu RaoSommige mensen zijn in staat om die passie te identificeren, maar veel mensen worstelen omdat wat hen vandaag interesseert, hen de volgende dag misschien niet interesseert, dus worstelen ze om hun passie te identificeren. Maar het is belangrijk dat iemand voldoende tijd en aandacht besteedt om vast te stellen wat hem boeit en wat hem interesseert. En als ze dat kunnen, kunnen ze een maand de tijd nemen om tot die beslissing te komen. En als je eenmaal op dat moment bent aangekomen waar je zegt: oké, dit is mijn passie, dan kun je nadenken. Kan ik je passie volgen? Kun je genoeg geld verdienen om je rekeningen te betalen door je passie uit te oefenen of je passie te verlaten als het antwoord ja is? Perfect, ga je gang en doe het. Maar als het antwoord nee is, kun je naar mijn model kijken waar je de Y van de passie identificeert en kijken of je de Y van je passie naar de werkplek kunt brengen

Shiva: Dus dokter, u werkt nu al meer dan vier decennia. Hoe zijn de kenmerken die een goede leider maken in deze tijd veranderd, welke kenmerken maakten toen een goede leider en wat maakt nu een goede leider? Kunt u hier meer licht op werpen?

Dr. Gundu Rao: Ja, zelfs als je naar leiderschap kijkt. Leiderschap staat gelijk aan invloed. Invloed is dat mensen dingen doen die ze nooit vrijwillig aan zichzelf zouden hebben overgelaten. Als je dat accepteert als de definitie van leiderschap. Voor mij, of het nu het verleden of het heden is, blijft de definitie hetzelfde, dus op een breed niveau zou ik in antwoord op uw vraag zeggen dat de leiderschapskwaliteiten vrijwel op het brede niveau blijven, maar ik herken een beetje op een subtiel niveau er zijn verschillen. Dus de verschillen komen naar mijn mening uit twee aspecten. Aspect nummer één zijn de mensen de mensen die je nu leidt versus de mensen die de leiders eerder leidden. Nu is de huidige generatie jong, de duizendjarige en heeft ze zeer hoge ambities, het bevel en de controle die de leiders in het verleden zouden uitoefenen, is nu niet meer van toepassing. het is eigenlijk passief, je kunt je commando en controle niet echt gebruiken om mensen dingen te laten doen. Het gaat meer om het overbruggen van relaties, meer om het opbouwen van relaties. Verstrek meer over het beïnvloeden van mensen door middel van niet-controle- en bevelmechanismen, met name de jongere generatie. Dus ze streven er een deel van uit en de jongeren hebben veel meer kansen in vergelijking met wat we op dat moment hadden, vanwege die kansen zijn ze mobieler. Je ziet het verloop op organisaties erg hoog. En dus als je een groep jongeren leidt, is een van de dingen waar je klaar voor moet zijn om op hen te reageren, wanneer ze naar je toe komen en je de vraag stellen. Waarom zou ik voor jou werken? In mijn tijd was het antwoord heel eenvoudig. De leider zou zeggen dat ik je salaris teken. Daarom moet je voor mij werken. Nu zijn die dagen voorbij, want in die tijd waren de banen schaars. Dus je komt in een baan en waarschijnlijk ga je met die baan met pensioen, maar hier zijn de kansen meer. Dus mensen kijken naar een leiderschapsstijl, die meer participatief van aard is. Je kunt mensen behouden als je er bewust waarde aan toevoegt. Het bit voor toegevoegde waarde heeft dus vandaag een grote belangrijke rol gespeeld in vergelijking met vroeger. En het tweede gaat over de omgeving, de omgeving zelf verandert. We leven in een waterpijpwereld. Hookah staat voor vluchtige, onzekere, complexe en dubbelzinnige wereld. Alles verandert de eisen van de klant veranderen, we zijn in beweging. Daarom moet de leider niet alleen een andere verwachting managen dan de mensen die de leider leidt, maar ook de omgeving zelf beheren, die extreem volatiel is en dan in beweging is

Shiva: Begrepen. Ik denk dat het veel moeilijker is dan voorheen, dat is veilig om te zeggen

Dr. Gundu Rao: de basisaspecten van een leiderschap blijven hetzelfde, maar het enige waar de leiders aan moeten werken is naar mijn mening twee dingen: het tempo van de dingen, het tempo moet sneller zijn en het tweede is dat ze comfortabel moeten zijn bij het nemen van beslissingen met de beperkte informatie. Daar moeten ze zich comfortabel bij voelen in een snel veranderende wereld

Shiva: Begrepen. Deze is voor professionals uit het midden van de carrière en je sprak zo veel over wat een leider van vandaag nodig heeft om te slagen. Dus, hoe kan iemand deze leider worden?

Dr. Gundu Rao: Een van de dingen die ik bij mensen heb waargenomen, is met name wanneer men de leeftijd van 40 jaar bereikt. Dat is het moment waarop mensen een pauze in hun leven nemen. Ze beginnen hun carrière rond de 25 en gaan vervolgens snel van pijler naar post om de dagelijkse taken te voltooien. En tegen de tijd dat ze de 40 bereiken, nemen ze een pas en kijken achterom en zien wat we hebben bereikt. Ze beseffen dat ze niet veel hebben bereikt. Dus ik noem het de menopauze voor mannen en in de menopauze als ze zich realiseren dat er 15 jaar werk is verzet, is er niets dat je kan aantonen, hetzij in het banksaldo, hetzij in termen van succes dat ze hebben behaald en er zijn er veel van in die mid-career crisis. Dus wat ik mensen aanbeveel is vanuit mijn eigen persoonlijke leven een van de eerste dingen die ze moeten doen, is hun persoonlijke visie te identificeren. Wat is er persoonlijke visie? wat zouden ze over 10 jaar en 15 jaar willen zijn. Wat in lijn is met hun passie, heb ik al genoemd over het passie-gedeelte ervan, dat in lijn is met die passie. Wat is hun visie? Visie is, zoals u weet, de toekomstige staat van wat ze over 10 jaar en 15 jaar willen zijn als ze de visie van hun visie kunnen identificeren, is de volgende stap vrij eenvoudig om erachter te komen hoe ze daar kunnen komen en voldoende tijd kunnen besteden om zichzelf te ontwikkelen. We zijn zelfs zo druk met autorijden dat we vergeten benzine te tanken en je weet wat er gebeurt, we zijn gestrand op de snelweg. Dus precies in ons midden van onze carrière lopen we vast en dan voelen we ons echt verloren. We weten niet welke richting we moeten inslaan. Dit zijn dus enkele van de simpele dingen die de visie identificeren en voldoende tijd besteden aan zelfontplooiing zodat je daar komt. Er is een belangrijk termaspect dat ik vertel aan iedereen met wie ik praat als je 's ochtends het kantoor binnenloopt. Oke. Er is een bepaalde waarde die je hebt. Waarde staat gelijk aan ervaring, kennis, vaardigheden die je hebt. Waarde in de ochtend als je het kantoor binnenloopt heb je een zekere waarde aan ervaringskennis en vaardigheden. En als u 's avonds naar buiten loopt, wat is uw waarde? Het

Shiva: Zou hoger moeten zijn. Ik vermoed.

Dr. Gundu Rao: Wat denk je? Moet het hoger lager of hetzelfde zijn?

Shiva: Het zou veel hoger moeten zijn

Dr. Gundu Rao: Dus één vergelijking als ik die vergelijking in de gedachten van mensen kan plaatsen. VE VM moet 's avonds groter zijn dan 0. VE-waarde. Ik heb de waarde al gedefinieerd. VM is 's ochtends waard als je het kantoor binnenliep. Is VE-VM groter dan 0? nu is in sommige gevallen de VE hoger dan VM. Omdat u veel projecten uitvoert, neemt u de taken van een project die u leert, maar het is geen opzettelijk leren. Dus wat ik mensen aanbeveel, is bewust zijn van de toegevoegde waarde die er in je leven gebeurt. Ik doe ze zelfs een suggestie voordat ze het kantoor uit vegen, ze voor die machine laten staan ​​en zich afvragen. Deze vraag is VE-VM groter dan 0 vandaag niet en als het niet 0 is als het niet groter is dan 0 een van de dingen die ze niet hoefden te doen, is morgen dat ze speciale inspanningen moeten leveren extra inspanningen om de leemte op te vullen dat was er gisteren. Daarom is deze waardetoevoeging een zeer belangrijk aspect van bewust toegevoegde waarde toevoegen

Shiva: Ja. Ik denk dat dat heel logisch is. Ik zal deze eenvoudige vergelijking of waarde altijd 's ochtends in waarde' s avonds onthouden en ik denk dat ik hierna waarschijnlijk meer boeken zal oppikken of meer blogs zal lezen, zodat ze mezelf kunnen leren en de benzine kunnen vullen zodat Ik heb geen brandstof meer op de snelweg

Dr. Gundu Rao: Ja, ik bedoel. Het is VE-VM is groter dan 0 deze vergelijking is niet alleen voor de leider, maar ook ver dat het team dat de leider leidt. Hoe zit het met de teamleden? Ja, ik bedoel, teamleden zijn ook, zoals ik eerder zei, ze kijken naar de leider voor toegevoegde waarde. Ja, dus de leider moet niet alleen waarde toevoegen aan zichzelf, maar ook aan de teamleden, zodat ze het gevoel hebben dat de marktwaarde is toegenomen en ze zijn meer dan blij om voor die leider te werken

Shiva: Begrepen. Dus ingaan op de bedrijfscultuur. Er is iets dat veel startups en MKB-bedrijven over de hele wereld teistert en dit is soms een slechte cultuur of meestal een hoog verloop. Dus hoe kan een startup op dit moment een goed presterend team bouwen en toch een goede cultuur behouden, iets dat de werknemers verrukt en hen daar houdt

Dr. Gundu Rao: Ja tegen mij. Het is een zeer uitdagende vraag, simpelweg omdat je het opstarten noemde, is het bedrijfsmodel van de startup een snelle groei. Ze willen heel snel resultaten. Nu gezien die situatie. Het is belangrijk voor ons om te erkennen dat de focus van de startup ligt op het leveren van snelle resultaten. Nu begrijpen ze wel dat ze de resultaten via mensen moeten krijgen, maar Startups hebben de neiging om zich meer op de taak minder op mensen te concentreren en ze doen dit om een ​​simpele goede reden: er is geen overleving zonder groei en de focus is alleen over taakvervulling. Nu we dit zien, wat leiders doen en wat de teamleden doen, is iets waar we nu naar moeten kijken, waardoor we een betere emotionele controle gaan uitoefenen, want je zult veel geschreeuw horen en het woord cultuur noemen. Cultuur is niets anders dan die aanraking en het gevoel van de organisatie en je voelt een soort van onderdrukkende cultuur in een startup, omdat de leider onder druk staat van de eigenaren. Dus in plaats van als transformator op te treden, geven de leiders dus het soort druk door aan de teamleden en wanneer ze de druk doorgeven aan de teamleden, oefenen ze geen emotionele controle uit op zichzelf. Het is dus belangrijk dat de leiders die emotionele controle uitoefenen. Als het verliezen van de emotionele controle u niet de resultaten zal opleveren. De leider moet dus erkennen dat het belangrijk is om de controle te behouden en toch werk uit mensen te halen. Dus een bepaalde hoeveelheid bufferende actie die de leiders moeten doen, dus de hoeveelheid druk die de teamleden voelen, is niet precies hetzelfde als de leider voelt. Dus dat is wanneer het leidersperspectief nu vanuit het perspectief van de teamleden wanneer een individu zich aansluit bij een start-up. Het individu moet erkennen dat dit de situatie en cultuur in die organisatie zal zijn. De keuze voor een individu is om lid te worden van een stabiele organisatie of een startende organisatie. In een stabiele organisatie zie je veel meer een klassieke cultuur. Maar in een startende organisatie zal de cultuur waarschijnlijk heel anders zijn, het is meer octaan en de cultuur met hoog octaangehalte. Je zult dus mensen zien gillen, schreeuwen in de gangen, dat komt door de druk om zo snel mogelijk resultaten te leveren. Het is dus belangrijk wanneer een persoon zich aansluit bij een startup. Het individu voor zichzelf moet de verwachtingen stellen dat dit waarschijnlijk de cultuur is en alleen die mensen die van die cultuur genieten, moeten zich bij de startup aansluiten. Dat gezegd hebbende, een van de dingen die de leiders van de startup moeten beseffen, is wat voor soort mensen zij de rekrutering zelf rekruteren, is de sleutel hier. We hebben allemaal verschillende persoonlijkheden, sommige mensen genieten van een persoonlijkheid die veel stabieler is. Sommige mensen genieten van een soort van volledig mobiele actieve cultuur met een hoog octaangehalte. Dus identificeer die mensen die afstammen van dat soort hoog octaangehalte en huur dan die persoon in. Dus dus het soort mensen dat zich bij die organisatie aansluit als hun persoonlijkheid kan worden afgestemd op de cultuur van de organisatie, je zult het verloop zien afnemen. De mensen binnen de organisatie die veel gelukkiger zijn en voor de startup werken en de startups zullen ook veel sneller de resultaten behalen dan verwacht. Dus de volgende vraag die u zou kunnen stellen, is: hoe identificeer ik vervolgens de ware persoonlijkheid van een persoon voordat ik in dienst neem. Nu zijn er veel psychometrische instrumenten die jarenlang gevalideerd zijn getest en die worden gebruikt om de ware persoonlijkheid van een individu te beoordelen. Dus wat we doen, is dat we de ware persoonlijkheid van de rol zelf beoordelen, die afhankelijk is van de cultuur van de organisatie. En we beoordelen ook de ware persoonlijkheid van het individu en we matchen de waarheid met de persoonlijkheid van de kandidaat en de rollenpersoonlijkheid en als er een match is, nemen we die kandidaat verder in het sollicitatieproces, zodat wanneer je weet, het individu gelukkig is, is de organisatie gelukkig en er is geen sprake van een culturele mismatch.

Shiva: Dus ik denk dat een van de fouten die veel mensen maken bij het rekruteringsproces terwijl ze evalueren op technische vaardigheden, en zodra de technische vaardigheden voldoen aan de wet, geven ze ze door en geven ze het aanbod. Ja. Vaker wel dan niet controleren ze nooit de psychometrische behoefte van de rol en als persoon en de match. Ik denk dat dat echt een goede evaluatiefactor is waar veel bedrijven rekening mee moeten houden

Dr. Gundu Rao: Ja. Zeker. Zeker.

Shiva: Dus Dr. Gundu Rao gaat over van een cultuur met een hoog octaangehalte naar conflicten. Er zijn altijd conflicten tussen verschillende teams of individuen in een organisatie. Wat mij is opgevallen, is dat vaker wel dan niet een paar teams zouden moeten samenwerken om met tegenstrijdige natuur te eindigen. Laten we zeggen verkoop en marketing

Dr. Gundu Rao: Mijn eigen kijk op conflicten is heel simpel, dat is echt niet slecht voor een organisatie. De traditionele opvatting van conflict is dat conflict slecht is voor de organisatie en tot elke prijs moet worden vermeden. Maar tegenwoordig wordt een conflict gezien als een goede zaak voor de organisatie omdat er een mooi stuk onderzoek wordt gedaan naar conflict en productiviteit en dit onderzoek gaat duidelijk over hoe de productiviteit toeneemt naarmate het conflict toeneemt en het toeneemt tot een bepaald punt en vervolgens elke verdere toename bij een conflict daalt de productiviteit. Het idee is dus of de leider kan identificeren wat dat piekconflict is dat de maximale productiviteit geeft en binnen dat bereik opereert. Het is goed voor de organisatie en goed voor de leider. Nu moeten de werknemers worden getraind in het omgaan met conflicten. Er zijn twee soorten conflicten. Eén type komt voort uit verschillen in ideeën. Je bent methode versus mijn methode, je idee versus mijn idee. Het andere type conflict komt voort uit de persoonlijkheidsstrijd tussen jou en mij. Laten we zeggen dat we samenwerken in een team. Mijn persoonlijkheid is een snel bewegende persoonlijkheid en jouw persoonlijkheid laat ons een langzaam bewegende persoonlijkheid aannemen. Als we nu allebei samenwerken, is het eerste dat ik in je zie de langzame beweging van je. Je neemt de tijd om dingen te analyseren voordat je het probleem probeert op te lossen. Ik probeer op het probleem te springen en het probleem op te lossen zonder zelfs maar te begrijpen wat het probleem is. Dat is toch mijn aard? Dus wanneer de twee persoonlijkheden samenkomen en als we ons er nu niet van bewust zijn, vindt daar het eerste niveau van conflict plaats, zelfs het idee zelf wordt niet besproken. Maar zodra ik je zie werken. Ik word echt boos op je vanwege je traagheid. Ik wist omgekeerd dat je boos op me wordt omdat je vindt dat ik niet genoeg tijd besteed om over het probleem na te denken. Het is net een ui. Dus als iemand een ui wil gebruiken, verwijder je de eerste laag toch? En pas als je de eerste laag verwijdert, zie je de kern van de ui die voor ons zo handig is op de werkvloer. Dus het eerste niveau van conflict is de persoonlijkheid en als we mensen bewust kunnen maken van deze persoonlijkheidsverschillen, zijn mensen anders. Je kunt van de ander niet hetzelfde gedrag verwachten. Dus als we mensen op persoonlijkheidsniveau begrijpen, wordt de eerste aanvankelijke conflictsituatie verwijderd en dan komen we aan het praten over het idee zelf, degenen die het probleem willen oplossen. Vervolgens moeten medewerkers van teamleden worden geleerd hoe ze met conflicten omgaan. Er zijn prachtige modellen beschikbaar om conflicten te beheersen, verschillende benaderingen die mensen kunnen volgen en het is een vaardigheid op zich, het beheersen van conflicten is een vaardigheid op zich. En dan vertelde je over het mogelijke klassieke conflict tussen marketing en sales. Het was er altijd, het zal er zijn en je vertelde ook over de cultuur met een hoog octaangehalte, namelijk de startup enz. En hoe hoger het octaan, hoe groter de kans dat er conflicten optreden tussen twee verschillende functies.

Shiva: Logisch. Een van de dingen die mij opvielen, zijn persoonlijkheden hier. Ja, telkens als twee leiders zouden moeten samenwerken. Ja, je zei dat de persoonlijkheden niet overeenkomen. Uiteindelijk. Het kan tot conflicten leiden. Ja. Dus hoe denk je dat organisaties dit proactief kunnen oplossen?

Dr. Gundu Rao: Oh, ja, als ik met organisaties werk waar ze dit aspect heel goed behandelen, trainen ze eerst mensen in het persoonlijkheidsmodel. Het basisidee is om mensen er bewust van te maken dat mensen verschillende soorten persoonlijkheden hebben. Oké, een van de ongelukkige dingen bij mensen is dat we van afwisseling houden in alles wat we doen, we willen niet elke dag hetzelfde eten, toch? Maar terwijl we met mensen omgaan, verwachten we dat de ander zich precies zo gedraagt ​​als ik zou hebben gedaan. Oké, dus we houden niet van verschillen in gedrag en persoonlijkheid. Daarom is het voor ons belangrijk om mensen bewust te maken van de verschillen in persoonlijkheid en de waarde die elke persoonlijkheid op tafel legt

Shiva: Begrepen. Heel erg bedankt daarvoor. Dit markeert het einde van deel 1 van een gesprek met Dr. Gundu Rao, toen we de aflevering voor het eerst met Dr. Gundu Rao opnamen, het was langer dan normaal en we dachten dat we een kortere tijd hadden bewerkt, maar we konden het gewoon niet onszelf niet ertoe brengen dit te doen omdat er zoveel inzichten zijn en het wegsnijden ervan zou u onze luisteraars onrecht aandoen. Dus besloten we het in twee delen te splitsen. Je bent net klaar met deel 1 dat je kunt volgen en luister naar deel twee van een gesprek waarin we praten over hoe je reactieve werknemers productief kunt maken door relevant te blijven, werk in evenwicht te houden met het leven en nog veel meer. Als je Dr. Gundu Rao wilt bereiken, kun je hem schrijven op cgundurao@yahoo.com en je kunt ze ook op LinkedIn vinden. Ik hoop dat je de aflevering van vandaag nuttig vond. Ik dank Dr. Gundu Rao voor zijn deelname vandaag en aan vtiger voor zijn samenwerking met ons om de show mogelijk te maken. Als je het leuk vindt wat we doen, abonneer je dan op onze podcast zodat je op de hoogte wordt gesteld wanneer we een nieuwe aflevering hebben gelanceerd. Het zou ook geweldig zijn. Als u ons zou kunnen steunen door deze aflevering te delen met een vriend of collega die dit misschien nuttig vindt. Tot ziens. Dit is Shiva die zich afmeldt bij A Job Well Done.