Hoe je goed presterende teams opbouwt en tegelijkertijd een heerlijke werkcultuur creëert

We werken samen met Dr. Gundu Rao - een leiderschapscoach die leidinggevenden bij Fortune 500-bedrijven zoals Honda, Microsoft, Cisco, Sony en Nestle opleidt tot betere leiders.

In deze aflevering leer je: 

  • hoe u goed presterende teams opbouwt terwijl u een heerlijke werkcultuur creëert, reactieve werknemers verandert in proactieve teams, relevant blijft in uw organisatie, werk in evenwicht houdt met het leven en nog veel meer.

Lees het transcript

Intro: Er is zelfs onderzoek dat zegt dat als je een werknemer 4 uur per week coacht, de productiviteit verdubbelt. Wauw, dat is een fascinerende input voor leiders. Dat is veel. Ja, dat is ook een goede ROI. O ja, zeker. Ik ben Shiva en welkom bij A Job Well done. Een podcast waarin we duiken in de reizen van succesvolle bedrijfsleiders om erachter te komen wat er nodig is om naar de top te stijgen Als je duidelijkheid ziet over het kiezen van de koerier die een promotie krijgt, een droombaan krijgen of gewoon de beste zijn in wat je doet. Dit is de podcast voor jou. Ik ontmoette Dr. Gundu Rao tijdens de Economic Times Young Leadership Workshop een paar weken geleden, zoals de meeste workshops. Ik dacht dat deze meer theoretisch dan praktisch zou zijn. En ik had eerlijk gezegd niet veel verwachtingen. Ik werd echter verrast door een aangename verrassing toen Dr. Gundu Rao op het podium kwam en zijn advies begon te geven over hoe je een betere leider kon worden en naar de top kon stijgen. praktisch is en gemakkelijk kan worden geïmplementeerd in ons drukke professionele leven wanneer hij geen professionals coacht om betere leiders te worden. Dr. Gundu Rao geeft workshops voor organisaties die hen in staat stellen om goed presterende teams op te bouwen met behoud van een cultuur die werknemers verrukt en vasthoudt. Hij werkte samen met onder meer Honda Microsoft Cisco Sony en andere Fortune 500-bedrijven. Hij heeft vier decennia ervaring in leiderschapsrollen. En hij is een schatkamer van inzichten over hoe wij allemaal beter kunnen worden in ons werk en een beter leven leiden. Je luistert naar deel 2 van een gesprek met Dr. Gundu Rao. Als je niet naar deel één hebt geluisterd, raad ik je ten zeerste aan om het eens te proberen. We praten over hoe u uw passies kunt identificeren en een werklijn kunt kiezen die u betrokken houdt. Over hoe leiderschap de afgelopen decennia is geëvolueerd over wat een goede leider vandaag maakt en hoe u dat kunt worden. In deze aflevering gaan we leren hoe u reactieve werknemers kunt omzetten in proactieve werknemers, relevant blijven in uw organisatie en werk en leven in evenwicht houden en nog veel meer

Shiva: Ga nu verder met de volgende vraag. Ik zag een citaat op je website en je zei dat alle mensen onbeperkt potentieel hebben. Het is alleen hoe u het erg vindt en deze capaciteiten bezit om de organisatie te helpen, dat is een sleutel. Nu als manager. Hoe kan men de capaciteiten van het team kanaliseren en het team ertoe aanzetten om slimmer te werken zonder te opdringerig over te komen

Dr. Gundu Rao: Als je kijkt naar de prestaties van een persoon, is het normaal dat je aan het einde van de periode dat je 80 hebt behaald, er honderd zou moeten behalen en we zeggen dat je prestatie 80% is van wat je overeengekomen was dat je zou leveren en dan een soort beloning van de werknemer op basis daarvan. Mijn punt is nu: als je het vermogen van mensen wilt ontwikkelen, moet je nog een stap verder gaan. Dat betekent dat u de prestaties moet samenstellen. Daar heb ik een vergelijking voor je voor. Ik zeg P (prestatie) = A (vaardigheid) * M (motivatie) * E (inspanning) * D (richting) nu is vaardigheid de kennis en ervaring van de individuele motivatie is het motivatieniveau van het individu de bereidheid van dat individu en de derde is de inspanning hoeveel inspanning het individu in het werk steekt en de vierde gaat over de richting of het individu zijn eigen werk afstemt op het grote plaatje van de organisatie. Leader heeft vijf mensen die aan dat individu rapporteren als u niet langer alleen naar de voorstelling kijkt. Je weet niet hoe je het individu moet ontwikkelen, het individu kan een gebrek aan bekwaamheid hebben. Het individu kan motivatie, moeite of richting missen. De leider kan coaching op maat bieden. Dit is dus een manier om naar het individu te kijken en dat individu te ontwikkelen. Als leider moet je onthouden dat de individuele prestatie belangrijk voor je is als de persoon goed presteert, wordt het toegevoegd aan je prestatie, toch? Je kunt naar boven gaan en zeggen dat mijn team het goed heeft gedaan, en als de individuen niet presteren, ben jij de lijder. Dus één ding dat je moet herkennen is dat het ontwikkelen van mensen een primaire verantwoordelijkheid van kijkers is, namelijk vanuit het perspectief van de werknemer voeg je waarde toe aan die werknemer. Maar ook vanuit je eigen perspectief ben je egoïstisch en zeg je of ik me ontwikkel als ik voldoende tijd en moeite aan die persoon besteed en als ik mijn teamleden samen ontwikkel hun prestatie belangrijk is voor mij, zodat ik beter presteer in de ogen van mijn manager. Er speelt dus zowel een egoïstisch belang als een teambelang. En wat het ook is, we kunnen zelfs als iemand zeer egoïstisch is en zich op het zelf concentreren om de teamleden te ontwikkelen, dus laat het de teamleden ontwikkelen en zodra de teamleden zich ontwikkelen, groeien de teamleden en zodra ze groeien zij waarderen de leider en wanneer zij de leider waarderen, zal hun levensduur in de organisatie veel langer zijn en zal hun bijdrage aan de organisatie veel meer zijn

Shiva: Begrepen. Ik denk dat zoals je zei de duivel altijd in de details ligt. Dus evalueer niet alleen een werknemer op één parameterprestatie, maar duik in de detailweergave hoe hij zijn bekwaamheid, zijn motivatie en inspanning die u als manager aan het leveren bent, uitgeeft en hij legt en bedenkt waar het mis gaat en dan pak je dat probleem aan

Dr. Gundu Rao: Ja. Een van de dingen die ik mensen aanbeveel, is het coachen van uw werknemers is een belangrijk aspect van het werk van een leider. De coaching moet bewust gebeuren. Het moet een gepland evenement zijn. Het kan geen adhoc-gebeurtenis zijn die die leider soms neemt. Er is zelfs onderzoek dat zegt dat als je een werknemer 4 uur per week coacht, de productiviteit verdubbelt.

Shiva: Wauw

Dr. Gundu Rao: Dat is een fascinerende input voor leiders die de productiviteit verdubbelen als je een persoon vier uur per week kunt coachen

Shiva: Dat is veel. Ja. En dat is ook een goede ROI. Oh ja.

Dr. Gundu Rao: Ja zeker.

Shiva: In het vorige gesprek noemde je de analogie van de elektricien en de ladder. Ik vond het echt leuk, kun je het nog een keer noemen?

Dr. Gundu Rao: Ja als dit gaat over het D-gedeelte ervan, het richtinggedeelte ervan. Er is een fascinerend boek genaamd uitlijning. Het vertelt welk percentage van het werk dat in de organisatie wordt gedaan, is afgestemd op het grotere plaatje van de organisatie. En ze bedenken een zeer extreem klein aantal dat is afgestemd op het grote geheel van de organisatie. Hoe verhogen we nu de uitlijning? Als iedereen in dezelfde richting werkt, zal de organisatie uiteraard sneller haar visie bereiken. Daarvoor moet het individu zich eerst bewust zijn van de visie die de organisatie opgaat. Ja, ik snap het. En daarvoor is het eerste dat de manager moet doen, laten zien wat de werknemer doet? Hoe is het gekoppeld aan het grote plaatje van de organisatie. Een typische analogie die in me opkomt, is dat je een elektricien naar huis belt om de lamp te vervangen en dan geef je hem een ​​ladder en de elektricien heeft de mogelijkheid om de ladder te beklimmen heeft de motivatie om de ladder te beklimmen doet inspanningen om de ladder te beklimmen en bereikt de bovenste sport van de ladder. Plots besef je dat je je realiseert, maar dat is niet de lamp die je moet vervangen, dit is de lamp die je moet vervangen. Kijk naar het vermogen is verspild motivatie is verspild en daarom is het verspild en binnen dezelfde tijd en er wordt niet gewerkt wat nuttig is voor de organisatie. Dus een van de belangrijkste dingen die de leider moet erkennen, is iedereen ervan bewust maken hoe het werk dat u doet ertoe doet voor de organisatie, hoe het is afgestemd op de organisatie. En in feite zegt onderzoek duidelijk dat het een zeer motiverend aspect is wanneer u uw werknemer vertelt dat het werk dat u doet. Hoe is het gerelateerd aan het grote geheel als ik je je groepsfoto van de middelbare school laat zien? Wat? Wat is de eerste vraag die je stelt?

Shiva: Ik weet het niet

Dr. Gundu Rao: Waar ga je heen, stel je de vraag niet? Waar ben ik hier? Waar ben ik hier? Ja. En zodra ik laat zien dat jij dit bent, voel je je er zo goed bij.

Shiva: Zeker.

Dr. Gundu Rao: Zo ook in organisaties, blijft het lid vragen waar is het antwoord voor die vraag. Waar sta ik op dit prachtige grote plaatje van deze organisatie? En dat is het werk dat de leider moet doen

Shiva: Begrepen. Nu ga ik me concentreren op één variabele in de vergelijking: motivatie. Ja, hoe kan een manager een reactieve werknemer motiveren om een ​​proactieve werknemer te worden?

Dr. Gundu Rao: Oké, we zijn zo gefocust op de leider. We moeten nadenken over de volgeling die de leider leidt als er geen volgeling is. We hebben geen leider nodig. Ja. Dus daarom probeerde ik naar een model te kijken of er een model beschikbaar is in de literatuur over de volgers en gelukkig is er een prachtig model dat beschikbaar is. En dit model is gebaseerd op het niveau van betrokkenheid van de werknemers binnen de organisatie, beginnend met nulniveau van betrokkenheid tot honderd procent betrokkenheid. Er zijn vier soorten volgers: isolaat, omstander, katalysator en diehard. Wie is een isolaat? Een isolaat is als een meubelstuk in de organisatie, omdat een meubelstuk niet betrokken raakt bij wat er in huis gebeurt. Het blijft daar gewoon. Geen verloving. Geen betrokkenheid. Ze doen het werk net genoeg om te overleven in de organisatie. Het tweede niveau naarmate het niveau van betrokkenheid toeneemt, is een omstander iets beter dan levendiger dan een isolaat. Het derde niveau is een katalysator die volledig betrokken raakt bij de organisatie en de leider en het vierde niveau is een die-hard die bereid is zijn of haar leven aan de leiding te geven. Nu is de verrassende ontdekking geïsoleerd en omstanders is hun productiviteit nihil. nul, oké. De productiviteit van de katalysator is veel hoger en die hard is natuurlijk honderd procent. Meer dan 60 procent van de mensen behoort tot de isolaat- en omstandersgroep

Shiva: Dat is schokkend

Dr. Gundu Rao: 60 procent van de werknemers in die organisatie waren ofwel isolaten, zijn omstanders. Het is duidelijk dat het percentage van die Hard ongeveer 1% of 2% was, je kunt wel raden waarom, omdat ze zo gepassioneerd zijn over de leider. Dus als de isolaat plus omstander 60% is, stel je dan eens voor wat voor soort output je van dat team kunt verwachten. Ja, je moet een beetje nadenken en jezelf dan de vraag stellen: waarom is een isolaat een isolaat die van die werknemer een isolaat maakte die van de medewerker een omstander maakte en waarschijnlijk ligt het antwoord in jou, waarschijnlijk is het de leider die deze twee heeft gemaakt klassen van werknemers een isolaat en een omstander. Het eerste dat de leider moet doen, is zich identificeren in uw team. Hoeveel zijn isolaten? Hoeveel zijn er volgens normen? enzovoort . Stap nummer twee heeft een dialoog met de isolaten en heeft een dialoog met omstanders om te begrijpen waarom ze zich hebben teruggetrokken uit de organisatie. Wat zijn de redenen voor hun terugtrekking en dan, indien mogelijk, moet de leider die problemen aanpakken en kijken of je die problemen kunt verwijderen waarmee de isolaten en omstanders worden geconfronteerd, zodat je ze kunt verplaatsen en isolaat moet worden verplaatst naar de omstanders en dan hopelijk naar de katalysator als je een conversie van 10 procent kunt krijgen. Ik denk dat u uw productiviteit zou hebben verdubbeld. Er zijn twee soorten motivatie: de ene is de zogenaamde intrinsieke motivatie dat de werknemer intrinsiek gemotiveerd is en geen externe stimulans nodig heeft om te werken. Het tweede type motivatie is extrinsieke motivatie, zoals het salaris dat u u geeft, verschillende andere extrinsieke beloningen, erkenning enz. In dat personeelsbestand mogen mensen die echt intrinsiek gemotiveerd zijn niet meer dan 10% zijn, de rest 90% wordt gedreven door extrinsieke motivatiemethoden en -technieken . De leider moet dus die extrinsieke motivatieaspecten gebruiken om zijn werknemers te motiveren. Rechtsaf? En een van de dingen waar mensen over praten, is wat een persoon op de werkplek motiveert. Het onderzoek is heel duidelijk en dit hangt samen met wat ik eerder zei. Coaching is een geweldig motiverend hulpmiddel dat de leider kan gebruiken om zijn werknemers te motiveren, een geweldig motiverend hulpmiddel omdat de werknemers denken dat de leider interesse in mij heeft. Daarom is het belangrijk voor de leider om coaching en mentoring te doen door uitdagende taken en banen aan de werknemers toe te wijzen om hun extrinsieke motiverende aspecten te verbeteren

Shiva: Nou dokter, ik denk dat het een zeer uitgebreide manier is om te kijken hoe je werknemers kunt motiveren. Heel erg bedankt daarvoor. Dus nu door naar de volgende vraag, elk werkveld evolueert en verandert sneller dan ooit. Dus hoe kan een professional individueel klaar zijn voor verandering, hoe kan een leider zijn team voorbereiden om verandering te omarmen en het als een positieve kracht te beschouwen?

Dr. Gundu Rao: Er is een leuke video die Who Moved My Cheese heet omdat er vier personages zijn, twee muizen en twee kleine mensen. De muizen veranderen sneller dan de twee kleine mensen. En de reden waarom de muizen sneller veranderen, is omdat ze de kaas ruiken om erachter te komen of er enige verslechtering is en vervolgens op basis van hun beoordeling plannen maken voor de toekomst. Terwijl de twee kleine mensen deze dingen niet doen. Ze denken dat de dingen hetzelfde zullen zijn en ze bereiden zich niet voor op de toekomst. We hadden een kleine bibliotheek in terugkerende coleman en in die bibliotheek naast de tijdschriften kregen we ook de zakenmagazines. Mensen zouden die tijdschriften komen lezen tijdens de lunchpauze enz. En dan zouden we de tijdschriften daar achterlaten en vertrekken. Nu zag ik iets ongewoons in die tijdschriften en die observatie was aan het einde van het tijdschrift, je ziet die geheime advertenties voor banen en sommige ervan zou ik een potloodstreepje tegen hen waarnemen. Ik vroeg me af waarom wie al die markeringen zet en ik realiseerde me dat het niemand van ons is. Ik realiseerde me dat het mijn baas moet zijn. Dus je zou een vinkje correct plaatsen als je voor die banen zou solliciteren. Nu realiseer ik me dat dit gebeurt. Dat de baas werk zoekt. Toen rook ik eigenlijk de kaas op dat moment en realiseerde ik me dat er waarschijnlijk een grote verandering in de organisatie zal zijn en dat gebeurde eigenlijk het basispunt dat ik maak is het is belangrijk dat je je ogen open houdt, dus dat je de verandering opmerkt zodra je de kaas ruikt, is het belangrijk dat je jezelf een beetje toerust voor de aanstaande verandering, jezelf ontwikkelt op gebieden die gerelateerd zijn aan wat je doet en voor de teamleden vrijwel hetzelfde werkt om je teamleden uit te rusten met de nieuwste aspecten maken ze beter verkoopbaar door er waarde aan toe te voegen door middel van coaching enz. En in feite zal er waarschijnlijk verandering in het hoofd komen en kan verandering het kleed uit hun voeten trekken. Het werkt dus op twee niveaus: het ene is het attitudeniveau en het andere op het voorbereidingsniveau waar je het wisselgeld voor elkaar krijgt

Shiva: nu over op de balans tussen werk en privé. Wat vindt u hiervan, vooral met de oprit naar overwerkt en burn-out die overal gebeurt?

Dr. Gundu Rao: Wat betreft de balans tussen werk en privé, aangezien u conflicten als onvermijdelijk accepteert, evenals u veranderingen als onvermijdelijk accepteert, accepteer ik onevenwichtigheid tussen werk en privéleven of het gebrek daaraan onvermijdelijk. Zelfs de moderne wereld, gezien de verwachtingen die de werkgevers hebben over werknemers en de waterpijpwereld die we noemden, gegeven dat alles en onze eigen ambities, onze eigen ambitie, een bepaalde mate van onevenwichtigheid tussen werk en privéleven is iets dat men moet accepteren. Gelukkig voor ons hebben we technologie die ons de mogelijkheid biedt om vanuit huis te werken. Dus als je in je organisatie die mogelijkheid hebt om vanuit huis te werken, kun je voor die optie kiezen. Dat is dus een manier om dat te verbeteren of die balans tussen werk en privé te verbeteren. En voor mij is één ding dat me is opgevallen bij de mensen waarmee ik werk, het stellen van prioriteiten voor werk is voor velen een grote uitdaging als je tien banen hebt. Het is belangrijk dat u herkent welke het eerst moet worden gedaan. Niet alle 10 banen hebben dezelfde prioriteit, dus door middel van een mechanisme moet u bepalen welke de drie belangrijkste prioriteitsgebieden voor u zijn en u daarop concentreren. Prioriteit geven aan werk is dus iets dat we moeten leren en waar we beter in kunnen worden. Het tweede dat u moet doen, is delegeren. We hebben de neiging om alles zelf te doen en dat is misschien niet de ideale oplossing. Als je alles zelf doet, ga je waarschijnlijk helemaal niet naar huis. Je zou kunnen zeggen dat ik niemand heb om te delegeren, we hebben een platte organisatie, ook al is het een platte organisatie, je hebt mensen die om je heen werken, niet noodzakelijk dat ze het aan je zullen rapporteren. Ze zullen om je heen werken en kijken of je werk aan die mensen kunt delegeren. Het andere belangrijke aspect dat ik heb opgemerkt in organisaties dat de balans tussen werk en privé echt ontspoort, is ons onvermogen om nee te zeggen. Er komt bijvoorbeeld een manager naar je toe. Het is al 6 uur, je bent aan het inpakken om naar huis te gaan en de manager zegt dat je een PPT-kaart voor me moet klaarmaken. Dus ik moet 's ochtends een presentatie maken en wat zeg je dan omdat hij de manager is en onze Indiase cultuur zeggen we ja en als je ja zegt, wat doe je dan? Je moet het afleveren en de manager zou je een deadline van 10 uur hebben gegeven om het PPT-deck naar hem of haar te sturen en nu zit je de volgende drie uur om het deck voor te bereiden en stuur je het deck naar de manager. Om 10 uur belt de manager terug en zegt dat ik niet weet waarom je zoveel tijd doorbrengt. Ik wilde alleen het bovenaanzicht van het project niet zo gedetailleerd. Dus het punt dat ik probeer te maken, is wanneer iemand hogerop een verzoek om werk indient. Het eerste dat we moeten doen, is vragen. Vraag voordat u vraagt ​​naar de omvang van het werk hoeveel er moet worden gedaan? Wat voor soort details zouden erin moeten komen. Deze term helpt u in hoge mate om uw werkleven in evenwicht te brengen en verhoogt ook de tevredenheid van uw manager

Shiva: Begrepen, ik denk dat die aanwijzingen best handig zijn. We proberen werk en leven in evenwicht te brengen en ik denk dat de kern hier is om de onbalans te accepteren. Dat ze gezichten zullen zijn in je leven waar we aan werken, zal het overnemen. Ja en andere fasen waarin u een ontspannen tijd met uw gezin kunt hebben. Ja, en ren ermee

Dr. Gundu Rao: Ja Een van de dingen die ik jonge mensen altijd aanbeveel, is dat het werkleven in evenwicht is wanneer het gaat gebeuren. Daarom is het belangrijk dat je kijkt naar mechanismen die jezelf moeten ontstressen. Verontrustend kan worden gedaan met yoga, meditatie, ochtendwandeling, wat voor jou ook werkt. Dus ik heb een mechanisme om jezelf te ontstressen. Heel erg bedankt voor die dokter

Shiva: Nu ga ik verder met een andere verandering die ik heb gezien, weet je, er is een dramatische verschuiving geweest in de manier waarop bedrijven ervaren ervaren werknemers behandelen die ooit werden gerespecteerd en vereerd vanwege hun ervaring dat ze werden gecast voor jongere, agressievere mensen. Wat vindt u hiervan?

Dr. Gundu Rao: Volgens mij heeft ambtstermijn geen betekenis, simpelweg omdat iemand senior is, moet die persoon het respect krijgen. Ik accepteer dat niet. Wat voor mij belangrijk is, wat is de waarde die het individu aan tafel brengt, of het nu senior of junior is? De sleutelfactor die in overweging moet worden genomen, is de waarde die het individu nu aan tafel brengt naarmate men ouder wordt in de organisatie wat betreft ambtstermijn, er is een mogelijkheid dat de zelfgenoegzaamheid in de vereisten verandert, de verwachtingen van de klant veranderen, maar dit individu is dat niet veranderen omdat hij vasthield aan de oude manier van doen. De zelfgenoegzaamheid is dus iets dat de waarde van die persoon op de werkplek zal verminderen. Nu moet die persoon projecteren naar de vaardigheden die relevant en nuttig zijn voor de organisatie, zodat ik niet terugval op mijn leeftijd, maar terugval op mijn vaardigheden

Shiva: Begrepen, nu weet je dat je zoveel sprak over verandering en hoe mensen zichzelf zouden moeten opvoeden. Dus laten we nu zeggen dat iemand zichzelf wil opleiden om goede leiders te worden en relevant te zijn als goede leider. Wat zijn enkele van de boeken die u zou aanraden om te lezen?

Dr. Gundu RaoWeet je, ik kan de auteurs aanraden. Een van de auteurs die in me opkomt is een heer met de naam John Maxwell. Andere auteurs die je zou kunnen uitkijken zijn Jim Collins Stephen Covey. Er zijn veel boeken die men kan lezen. Voor mij heb ik meer geleerd dan boeken lezen, door mensen te observeren. In je eigen organisatie heb je grote leiders als arme leiders. Ja, elke organisatie zal een mix hebben van deze twee soorten leiders, terwijl ze leren van grote leiders. Wat voor soort gedrag u moet herhalen en kijken naar het gedrag dat de arme leiders gebruiken en u moet zich bewust zijn van het vermijden van dergelijk gedrag, dagelijkse observaties zullen u veel leren opleveren

Shiva: Dus verder met de twee laatste vragen. Dus dokter. Wat zou je jezelf vertellen als je nu begint?

Dr. Gundu Rao: Heb een visie, heb een persoonlijke visie en blijf mezelf opnieuw uitvinden en er is geen vervanging voor hard werken. Het belangrijkste aspect is hard werken

Shiva: Begrepen en wat is het beste advies dat u heeft ontvangen?

Dr. Gundu Rao: Ik had een geweldige vrouwelijke leider Pat Barone en ze vertelde me eens dat wanneer je een baan aanneemt zodra je die baan opneemt, je je begint voor te bereiden op de volgende rol en wat ze eigenlijk bedoelde was hetzelfde als ik zei eerder. Blijf jezelf opnieuw uitvinden

Shiva: Begrepen, ik denk dat dat een heel goed advies is. Ja. Oké, ik denk dat we hier klaar zijn. Heel erg bedankt dokter voor het komen en delen van uw waardevolle inzichten

Dr. Gundu Rao: Dank u

Shiva: Als u Dr. Gundu Rao wilt bereiken, kunt u hem schrijven op cgundurao@yahoo.com en u kunt hem ook op LinkedIn vinden. Ik hoop dat je de aflevering van vandaag nuttig vond. Ik wil dr. Gundu Rao bedanken voor zijn komst vandaag en vtiger voor zijn samenwerking met ons om de show mogelijk te maken. Als je het leuk vindt wat we doen, abonneer je dan op een podcast zodat je een melding krijgt wanneer we een nieuwe aflevering lanceren. Het zou ook geweldig zijn als je ons zou kunnen steunen door deze aflevering te delen met een vriend of collega die dit misschien nuttig vindt. Tot ziens. Dit is Shiva die zich aftekent bij A Job Well Done.